任正非在企业务和云业务报告会上的发言全文

雷锋网 阅读:63010 2021-01-01 18:00:10

2020年12月30日,华为的《声音社区》发表了任正非在企业业务和云业务报告会上的发言全文。

这篇文章以社长发电子邮件的形式发表,已经有5万人以上阅读,约有400条评论。

发言主要瞄准的是面对激烈市场竞争的华为云,对其定位、能力、策略进行了最新的描述和规划,提出了个人在综合调查基础上的新见解,同时对云BG与EBG的关系发表了个人意见。

任正非明确:华为企业业务着重于战略重点,继续减法,坚持做什么,做什么,华为云要全力应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云可能会死。

提到混合云时,任正非说:我们公司的软件很好,但是进入直接竞争领域,超越对方需要不断改革。十年来,我们的混合云技术结构多次重复,造成时间浪费。

谈到友商,任正非表示,阿里云、腾讯云、AWS推出了越来越多的硬件和软件相结合的设备。华为的优势在于硬件应加强软件和应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。

以下是该文件的全文:

按语:百花齐放,百家争鸣,总是不太懂的家。他经过长期的调查、采访,提出了粗略的意见,抛出了粗砖,供探讨、批评、参考。

一、精准理解和定位云首选。内部优先采用云方式为客户提供IT基础平台服务,外部优先选择华为云服务。

我们优先云,不是华为公司的所有领域都优先云,而是在IT领域优先实现以下几点。

1、面向客户的计算能力和分布式存储(不包括企业存储)需求时,华为云优先,即客户需要服务器、分布式存储、虚拟化、私有云时,引导云服务优先

2、混合云优先于云服务的商业模式

3、行业解决方案的基础应优先华为云。

当然,我们希望华为云优先为客户提供服务,但客户不一定会选择我们,只有华为云提供的云服务最好,客户才会优先选择我们。当然,云服务好的基础是华为云平台必须做好。不是技术支持者,而是不让顾客理解我们的云服务是什么,而是给人马铃薯的马铃薯太多,有些没用。我们引导客户数字化,首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观和宗旨还没有很好地体现在客户利益的第一位,我们的云服务上,我们必须坚定地努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务是我们的目的。我们必须集中优势兵力,关注我们华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力,多个责任中心,力量碎片化。华为云首先在终极性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力的同时,对焦点行业、焦点场景进行能源层,构筑云生态系统,构筑具有竞争力的获得能力。

政府、企业云已成为趋势,特别是中小企业应用、大企业非敏感数据应用、政治企业新创新应用场景,越来越多地承载在公共云上,另一方面,许多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自营数据中心和专用云上。自营数据中心也从简单的虚拟化到云结构,一般由客户自己维护,这些客户同时要求享受公共云的高级服务能力,这需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云,是针对特定客户建设的公有云,亚马逊建设GovCloud政府云,只服务于美国政府,由亚马逊维护。因此,公有云、专属云、混合云甚至包括非华为私有云长期共存,解决客户的不同需求。因此,华为云解决方案最终形成的结构是支持公共云、专用云、混合云等商业形态的两种交易模式,一种是销售给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云,二种是产权属于华为、华为维护、客户订购云服务的公共云(包括专用云),三种配置方式是配置在客户数据中心,与公共云分开运输维护的私有配置,二种是配置在华为建设的数据中心

华为向客户提供公有云、混合云和服务器、虚拟软件三种产品形式。公有云和混合云必须坚持硬件结构,软件结构统一的公有云和混合云必须选择客户,不能满足所有客户的需求。基于服务器虚拟化软件,与合作伙伴合作,满足多种政治企业建立数据中心和IT/OT系统的需求。

华为要建立领先的ICT基础设施,必须在连接、计算和企业存储和华为云三方面取得胜利。在不断加强连接的同时,加强软件力量的建设,构建良好的华为云平台、云生态,优先考虑适合云的行业场景,优先考虑华为云,成为政企公有云的优先事项。通过客户访问华为云,迫使华为平台进步。我们必须将连接、计算与企业存储和华为云有机融合,构筑面向焦点的行业场景的行业智能体,帮助智能升级。

内部统一组织由胜利战争牵引,在胜利战争中不断组合队列。从小换机开始,从传输开始,从2G无线网络开始,从简单的路由器开始……不是胜利牵引。为什么四野队这么坚强?因为他们总是跟着林先生战斗。从东北到海南岛,从海南岛到朝鲜……他们总是信赖林总,都统一在林总的意志中。林彪没有做多少思想工作和说教,胜利是最好的教师,用胜利的语言教。华为云业务的组织优化,能否先从点开始,从胜利中总结经验。我们不可能简单地采取蚂蚁、亚马逊……同样的道路,我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市钱。我们如何发展,不是简单的模仿,而是要找到路。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品销售产品,而是华为面向客户商业模式的变化,从销售产品变成销售云服务。必须构建销售云服务的能力和支持为客户提供云服务的运营、运输能力。我们在向亚马逊、微软学习的同时,将自己30年的网络积累作为云服务市场的独特优势,创造更大的空间,构筑差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云由哪些因素构成,这些因素由哪些核心粒子的先进构成竞争力。

能否像存储产品一样建立面向未来领先世界的结构,有哪些重要的短板、新介质、新算法、新结构甚至新理论等需要突破,组织各阶段、各种突击队,让科学家、专家、技术人员自由研究,找到解决办法。例如,新的先进软件结构、新的工具方法、新的计算能力结构、新的计划算法、人工智能的算法等,都是一样的。算法、算力、核心网络、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件结构/方法和工具以及工具的科学一体化、代码仓库的统一和优化……以及人工智能在我们的网络平台优化中的应用,一样坚实地制作这些粒子,形成粒子结构的黑地。连接这些粒子的操作系统也很好,客户很容易发展。我们必须着重于重要客户的需求,利用华为自己内部IT、终端云、GTS云的典型需求,培养团队。这些团队在战斗和实践中有理解政治企业对华为云的需求,然后有些人深刻理解支持万物成长的云需要什么样的黑地,黑地需要什么样的条件。黑地这个词是徐直军发明的,他必须解释。

技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主官不要介入技术决策。软件架构不是一蹴而就的,都是持续优化的发展,虽然我们公司的软件不错,但是要进入直接竞争领域,超越对手,就需要不断改革。十年来,我们的混合云技术结构多次重复,造成时间浪费。

最底层的技术结构是最核心的,需要名人。底层结构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要轻率换人。

三、未来所有的应用都会长在云地上,但现在还不是,如何建设黑地是我们努力的任务,必须一步一步来。

。 经过多年的努力,华为云提供了200多项服务,发展了150多万开发人员和近2万合作伙伴,已经有了规模,有了更大的方向发展基础。我们现在讨论的是如何抓住政治企业数字化的机会,在互联网、政治企业两条路线上取得更好的发展,领先世界。

首先,我们的华为云平台基本上是可用的,必须确保多年的努力没有浪费。我们现在讨论的是,在新的场景下(5G、800G、人工智能……)高速社会下如何进步,是否有机会达到世界先进,甚至领先。传统的互联网公司在政治企业的场景下有困难,在新的形势下,我们有机会,突破点在哪里?

新的一年,我们必须在软件结构、方法和工具上增加人才投入。敢于引进大架构师、全球软件竞赛的优秀人才,从我们队培养各级各级架构师,根据能力、贡献及时提拔,班级、报酬也应及时匹配。云平台、云生态要向先进公司学习,不要轻易抄袭。努力在平台结构中加大优化力度。我们是传统硬件先进公司,全球转型软件先进公司的例子还没有,我们的困难可想而知。如何建立客户喜欢的黑地,如何让合作伙伴生态活泼,如何保证软件扎根,避免被切断的风险。

四、华为云是我们公司的产品提供和运营平台。质量和敏捷的运输能力是重要因素。

硬件资源池化、软化。 分布化、运输敏捷的自动化和智能化、服务的多样性……是向亚马逊学习还是向微软学习?我认为我们都应该学习。为行业客户提供云服务应走微软之路,优先为大行业、大企业服务之路,着重深耕几个关键行业,打造黑地。我们耕耘企业业务多年,拥有庞大的企业销售服务团队,拥有一定的基础,联合客户、行业领先的APP开发商和系统集成商等生态伙伴,开展联合创新,积累和沉淀行业的关键知识资产,这样的好经验不要丢掉,每年做两三个行业,几年后最终能达到几个、十几个行业,真是太过分不可能了!微软通过与客户的共同创新,不断构筑竞争优势。我们必须与重要客户建立共同创新实验室,提取有前途、有大需求的粒子,构成全要素、全业务、全编制、具有独立作战能力和权力的军团。我们也应该学习亚马逊,做好IAAS和PAAS。我们有基础。我们积累了这么多年的知识、能力、经验,有可能使云基础平台成为黑地,发挥联合计算的优势。我们以一两个行业为焦点,明确其经验模型和算法,确实在行业有领先的能力。让客户接受我们。例如,Oracle用数据库占领了世界上大部分市场。做点什么,做点什么,把焦点放在客户的成功上,专家,外战专家。

五、我们全力抓住应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云可能会死。

移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用,都是我们生态发展的机遇窗口。终端云的良好发展给了我们一个榜样,南研所的兄弟们重现了英雄的本色。目前生态伙伴调用界面的管理是一个比较突出的问题,也是生态型业务发展的最核心瓶颈,我们目前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构,简化内部消耗,我们一定要实现敏捷优质的服务。我们坚持为客户创造价值,敏捷地为客户服务。利用华为自己内部的IT、终端云、GTS云的典型需求,为内部客户服务,培养团队,这些团队理解政治企业对云的需求。现在内部客户的体验需要加强,不要浪费需求的价值。

阿里云、腾讯云、AWS推出了越来越多的硬件和软件相结合的设备。华为的优势在于硬件。我们应该加强软件和应用生态,而不是放弃硬件给华为云带来的优势。保存基础结构的稳定性和效率,发挥联合计算的综合优势,持续反复优化I(IAAS)层结构,进一步创新计算、存储、网络等I级。

六、云BG与EBG的关系:作战综合化,能力专业化,企业业务和云与计算业务应按照这一原则优化一线作战和组织,提高一线效率,最终形成场景化合成作战。

为了支持云和计算产业的商业成功,加强专业能力的构筑,明确了解一些行业,深入进入,做世界上最了解的组织,服务最好的组织,优先选择我们的华为云是我们的任务。公司从机构到第一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运营实践,新的组织结构促进了一线资源投入,提高了产业生态等专业能力。然而,也存在以下问题:首先,云和计算BG应该关注华为云平台的建设,抓住产业生态的建设,扩大产业空间,同时抓住解决方案和技术支持,建立一支真正了解云和计算业务的专业团队。作为统一的客户界面,EBG应该更接近客户,充分了解客户的需求,并强烈推动专业部门建立竞争性的解决方案。目前,一线代表处专业分工细致,界面多,干部多,报告多,实际工作人员少。二是资源投入增加,但作战效率下降。第三,内部交流成本高,第一线分为两个组织后,没有什么好处,两个组织反而会增加很大的交流成本政治企业做出决定后,在云方面交流,双方频繁会议,效率不高。的双曲馀弦值。’的双曲馀弦值。四是等级森严的组织水平、部门墙壁,分工过细,铁路警察各管理一段,但客户很痛苦,应该团结为客户服务的力量存在内卷。

更重要的是,我们现在的IT结构以组织结构为中心构筑,也就是说组织有多碎片化,IT有多碎片化。目前,多个BG的作战流程不同,IT系统当然也不同,销售管理也不通。

这些问题不仅降低了内部运营效率,还直接影响了客户和合作伙伴的满意度。我们必须在第一线形成场景化的合成作战,统一指挥坦克、飞机、大炮、机关枪……。建议根据作战综合化、能力专业化的原则优化代表组织。

七、企业业务着重于战略重点,继续减法,坚持做什么,做什么。

第一,企业业务要缩小战线,必须做什么,不做什么,不能面对面。原创确定的4个行业,别再添加扩大作战面了,打散策略就没战力了因为我们是力量有限的公司,所以决定要做的项目一定要做好。我们要抓住一点,推进标准化的阶段,逐渐变厚,变多,变强。你们必须抓住自己能做的领域,提高兵力,扎实做,才能真正找到比别人更好的方案。

第二,我们的团队建设要明确强调,立足于连接,立足于华为云,但我们要知道服务对象的工业,知道服务对象的Know-How,然后在算法上与他人合作。什么是工业互联网?首先,其本质应该是航空、汽车、交通、钢铁、煤矿等工业。二是连接,连接这个产业,我们最熟悉,所有的电子工程都是为了连接。第三,人工智能分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的,也有与合作伙伴合作的算法。Know-How是业界、企业数十年的探索积累和千万次验证,重复建模,留下的理论和经验结晶,这是我们最不熟悉的我们能做的主要是计算力的一部分。因此,我们只能建立一个支持平台——黑地,以支持上面生长的个性化应用。我们要做自己能做的事,不要包天下,做别人的工作,粗糙,做不好,最后没有战斗力和竞争力。

第三,后续报告,首先讨论如何缩小作战面,第二讨论作战模式。我们必须明确作战的战略方针,说过河的船和桥,不能口号治理企业。领导要有结构性的思考,领导的责任是说明方向,发现问题。例如,什么是部门增长结构,什么是业务增长结构?你一定要做什么,要做多少?让我们看看电视剧《历史转折中的邓小平》。邓小平在关键历史时刻的一些讲话中,国家战略转变了。领导要结构思考问题,看主要矛盾的主要方面,用刀插入,就能占领市场。

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